Questão de Língua Portuguesa

Por Alexander Lucinski (P1) Resolver conflitos, principalmente numa negociação, como comentei no artigo do mês passado, implica a realização de um diagnóstico preciso das causas do problema. Defendi a idéia de que essa análise precisa ter abrangência e profundidade. Mas agora devo chamar a atenção dos executivos para os perigos de limitar a abrangência do diagnóstico. Ao se fazer isso, compromete-se a profundidade da análise e o próprio processo de mundança. O risco assumido nessa prática é o de deixar de fora algumas causas relevantes, partindo para resolver apenas os sintomas. O que certamente vai comprometer os resultados. (P2) Vejamos um exemplo simples de como isso acontece na prática. Um líder elabora um pedido de contratação de um novo executivo, mas faz isso de forma incompleta porque não dispõe de um meio adequado para fazer essa solicitação. Resultado, a bola chega quadrada para o RH, que faz o recrutamento baseado em parâmetros errados e acaba selecionando alguém inapropriado para o cargo em questão. De quem é a culpa: do líder ou do RH? Numa análise abrangente, percebe-se que a falha está no processo de comunicação entre áreas, e não nas pessoas. Ou seja, gerou-se um conflito entre duas pessoas ou dois departamentos por causa de processos desalinhados ou mal construídos. (P3)Para resolver de forma efetiva situações do gênero, é preciso analisar o problema de uma forma mais ampla. Quando estamos trabalhando com grupos ou organizações, utilizo o conceito de Visão Holística da Organização (VHO). Ele consiste em um modelo de quatro dimensões, ou seja, a da identidade/estratégia da empresa, a das relações/pessoas da companhia, a de seus processos/sistemas (ou o jeito da companhia trabalhar) e, finalmente, a dimensão dos recursos da corporação. Quando estamos trabalhando o indivíduo, utilizamos essa mesma metodologia de análise, mas o modelo correspondente consiste em observar outras quatro dimensões: a espiritual, a emocional, a cognitiva e a física. Assim, chegamos à raiz do problema. (P4)O passo seguinte é perceber qual será o papel de cada profissional no processo de mudança que foi estabelecido para solucionar o problema. São eles: o de agente de mudança, que tem uma característica operacional do processo, e o de líder da mudança, que concebe e conduz o processo. Às vezes, você desempenha esses dois papéis simultaneamente. Falarei sobre esses papéis mais detalhadamente nos próximos artigos, mas aqui cabe esclarecer que eles se sobrepõem aos outros papéis que o profissional deve desempenhar no contexto da organização. Uma última reflexão: seja qual for seu papel, não simplifique a fase de análise e diagnóstico deixando de fora alguma das quatro dimensões. Na hora de atuar, no entanto, simplifique suas ações. Não complique sua vida. *Alexander Lucinski é sócio da Lucinski Consultoria e consultor sobre gestão de crises e negociações em situações extremas (Revista VOCÊ S.A., Edição 91, janeiro de 2006) 4

“agente de mudança” e “líder”.