Questão de Administração Geral e Pública

9 46 A importância de adotar um modelo de gestão de pessoas de forma a atender às estratégias e aos planos de governo com foco no desenvolvimento contínuo deve estar pautada em instrumentos e ferramentas coerentes com a realidade contemporânea. Conforme mostram Sigollo e Soares, um instrumento de grande relevância é o(a): (A) Educação a distância - EAD. (B) boa relação entre Executivo e Legislativo. (C) desenvolvimento intergrupal. (D) comunicação interpessoal. (E) desenvolvimento de habilidades pessoais. 47 Para identificar as necessidades de treinamento, segundo Felippe, é preciso utilizar ferramentas avançadas para que se defina o “x” da questão. Essa é a primeira fase ressaltada na norma NBR ISO 10015 que dispõe sobre: (A) Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). (B) Gestão de Qualidade – Diretrizes para implantação de processo, da Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). (C) Gestão de Pessoas – Diretrizes para treinamento, da Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD). (D) Gestão de Pessoas – Diretrizes para treinamento, da Associação Brasileira de Gestão de Pessoas; Diretrizes para treinamento, da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). (E) Gestão de Pessoas – Diretrizes para implantação de processo, da Associação Brasileira de Gestão de Pessoas; Diretrizes para treinamento, da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH). 48 A necessidade de treinamento está entre o nível de competências atual e o nível de competências desejado. Segundo Felippe, para identificar essa diferença é preciso avaliar o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes). As quatro etapas para identificação das competências são as seguintes: levantar quais são as estratégias da empresa, sua missão, visão de futuro e metas; identificar as competências essenciais do negócio; desdobrar essas competências nas áreas; e: (A) identificar os ativos de infraestrutura compatíveis. (B) verificar as interfaces correlacionadas. (C) desdobrar as competências em grupais e individuais. (D) analisar as atividades no nível da tarefa. (E) reorganizar a estrutura de cargos e salários. 49 Os três níveis de levantamento de competências, de acordo com Felippe, são as análises: (A) dos gestores, dos supervisores e dos técnicos. (B) dos gestores, de recursos humanos e das coordenações. (C) da organização total, dos gestores e dos recursos humanos. (D) da organização total, dos processos e do trabalho executor. (E) da organização total, de recursos humanos e das operações e tarefas. 50 Felippe aponta que, caso as informações dos três níveis de levantamento para a identificação de competências não estejam disponibilizadas, é necessário fazer um trabalho de “detetive” e iniciar o levantamento de necessidades de treinamento. São cinco passos para esta ação, conforme mostra a figura. 1 - Levante suspeitas, hipóteses, identifique problema, necessidades pontos críticos. 2 - Defina estratégia. Crie ferramentas e coloque na 5 - Apresente os resultados maleta do Detetive. da investigação. 4 - Organize as 3 - informações. O terceiro passo é: (A) elabore a proposta de treinamento por competências. (B) realize reuniões com sua equipe para discutir ações possíveis. (C) parta para a investigação, siga os passos, observe, entreviste, entenda. (D) verifique seus achados com colegas de outras organizações. (E) prepare roteiro de entrevistas com base no nível do trabalho-executor. 51 No que se refere à definição de estratégia de levantamento, Felippe defende, entre sete aspectos, a caracterização da população envolvendo dados pessoais. Nessa caracterização há seis itens definidos como importantes. São eles: (A) distribuição no quadro de colaboradores; grau de escolaridade; índice de absenteísmo; cargo e número de promoções; cursos e aperfeiçoamentos; e programas de treinamento. (B) distribuição no quadro de colaboradores; grau de escolaridade; tempo na empresa; gênero; cursos e aperfeiçoamentos; e índice de absenteísmo. 10 (C) distribuição no quadro de colaboradores; grau de escolaridade; gênero; índice de absenteísmo; cursos e aperfeiçoamentos; e programas de treinamento. (D) distribuição no quadro de colaboradores; grau de escolaridade; tempo na empresa; cargo e número de promoções; cursos e aperfeiçoamentos; e programas de treinamento. (E) distribuição no quadro de colaboradores; gênero; índice de absenteísmo; cargo e número de promoções; cursos e aperfeiçoamentos; e programas de treinamento. 52 Segundo Sigollo e Soares, o Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, da Casa Civil da Presidência da República, permitiu avanços significativos na melhoria da gestão de pessoas no setor público. O Decreto tem como principal finalidade melhorar a eficiência, a eficácia e a qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos. O Decreto também releva o desenvolvimento permanente do servidor público com foco na adequação das competências necessárias à consecução dos objetivos das instituições, abordando também questões referentes ao gerenciamento das ações de capacitação, considerando a: (A) congruência e os custos. (B) racionalização e a congruência. (C) racionalização e os custos. (D) congruência e a satisfação. (E) satisfação e os custos. 53 Segundo Sigollo e Soares, o modelo de gestão de pessoas visa orientar esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias nos diferentes níveis da organização: (A) setorial, grupal e organizacional. (B) individual, grupal e organizacional (C) processual, setorial e organizacional. (D) individual, processual e setorial. (E) processual, grupal e organizacional. 54 O esgotamento físico e emocional em função do trabalho tem se tornado uma situação cada vez mais comum dentro das organizações nos dias atuais. Os pesquisadores da área de saúde no trabalho têm sustentado esse fenômeno se desenvolve como uma resposta aos estressores crônicos presentes: (A) na estrutura corporal dos colaboradores. (B) na convivência coletiva em relações intergrupais. (C) nas organizações de trabalho. (D) no âmbito das representações societais. (E) nas representações intraindividuais. 55 Cherniss, citado por Zanelli e Soares, contribui num aspecto fundamental para a compreensão de alguns estressores que conduzem o indivíduo ao fracasso psicológico, caracterizado pelo sentimento de perda da competência e eficácia profissional. Estes estressores são: (A) incompatibilidade com valores, falta de autonomia e sobrecarga. (B) falta de suporte, incompatibilidade com valores e sobrecarga. (C) injustiça salarial, falta de autonomia e incompatibilidade com valores. (D) falta de suporte, falta de autonomia e sobrecarga. (E) injustiça salarial, incompatibilidade com valores e sobrecarga.